بحران نفتی 1973 و رکود ناشی از آن در سراسر دولت ها ، شرکت ها و جوامع را تحت تاثیر قرار داد . در اوایل سال 1974 ، اقتصاد ژاپن در ورطه رشد اقتصادی صفر سقوط کرد و بسیاری از این شرکت ها از این اتفاق اسیب دیدند.
     هرچند در این دوره ،سود شرکت تویوتا در این دوره تا حدودی کاهش یافت ، اما در سالهای 1975 تا 1977 این شرکت در مقایسه با دیگران ، درآمئ بیشتری کسب کرد. در این زمان فاصله زیاد تویوتا با دیگر شرکت ها مردم را علاقمند کرد بدانند واقعا چه اتفاقی افتاده است؟
     پیش از این بحران ، وقتی با مردم درباره تکنولوژی ساخت تویوتا و سیستم تولید آن صحبت می کردم ، آنها از خود علاقه کمتری نشان می دادند . اما وقتی رشم=د اقتصادی متوقف شد ، همه فهمیدند که دیگر شرکت ها نمی توانند با استفاده از سیستم مرسوم تولید انبوه امریکایی ، همچنان سودآور باشند . البته نباید از یاد برد که این سیستم به مدت طولانی بسیار خوب کار کرده بود.
     اما زمانه تغییر یافته بود . پس از جنگ جهانی دوم هیچ کس تصور نمی کرد تولید خودرو تا بدین حد افزایش یابد . برای دهه های متمادی ، آمریکایی ها توانسته بودند با تولید انبوه تنها چند مدل محدود ، هزینه هارا کاهش دهند . این شیوه کار برای آمریکایی ها مناسب بود ، اما برای ژاپنی ها مناسب نبود . مسئله ما این بود که چگونه میتوانیم هزینه های خود را کاهش دهیم ، وقتی تعداد کمی از انواع بسیار زیادی خودرو تولید می کنیم.
     طی یک دوره 15 ساله از سال 1960 شروع شد ، ژاپن یک رشد سریع و نامعمول اقتصادی را تجربه کرد . طی این دوره ، تولید انبوه آمرکایی ، همچنین به طور موثری در همه جا قابل استفاده بود اما در همان دوره در تویوتا ما به طور دائم به خود یادآوری می کردیم که در هر حال تقلید کورکورانه از سیستم آمریکایی ، به همین دلیل ما باخود چنین اندیشیدیم : آیا تولید بسیار کمی خودرو از مدل هایی بسیار متنوع ، چیزی نیست که واقعا باید به دنبال آن باشیم ؟و از این نتیجه گرفتیم که یک سیستم تولید ژاپنی باید بتواند از سیستم مرسوم تولید انبوه آمریکایی بسیار فراتر رود . و بدین سان تولید خودرو در مدل هایی بسیار متنوع و در حجم پایین به هدف اصلی سیستم تولید تویوتا مبدل شد.

 

 در دوران رشد اقتصادی پیش از بحران نفت ، چرخه رشد ، معمولا شامل یک رونق دو تا سه ساله و یک رکود حداکثر شش ماهه بود . در آن زمان ،رشد اقتصادی حتی بیش از سه سال نیز دوام می آورد .

     اما رشد کند اقتصادی این چرخه را وارونه کرده است : اکنون یک نرخ رشد اقتصادی 6 تا 10 درصدی ، شش ماه تا حداکثر یک سال تداوم یافته و سپس به مدت دو تا سه سال ، یک دوره رشد اقتصادی بسیار پایین یا حتی صفر و منفی ادامه می یابد.

     پیش از آن ، صنعت ژاپن به وضعیت "اگر چیزی بسازی ، حتما می فروشی" عادت کرده بود و خودرو سازی از این قائده مستثتی نبود. به گمان من در چنین وضعیتی ، مدیران شرکت ها فقط به اهداف کمّی فکر می کنند .
     بر اساس اصول تولید انبوه ، هرچند در جهت کاهش هزینه ها همواره موانعی وجود دارد ، اما می توان متناسب با افزایش حجم تولید ، هزینه ها را کاهش داد و این اصول در دوران رشد بالای اقتصادی به اثبات رسیده و در اذهان دست اندر کاران صنعت خودرو حک شده بود.
رسیدن به آمریکا از طریق حذف کامل اتلاف

پیروی از آمریکابب ها همیشه هم بد نیست ، ما از امپراتوری خودرو سازی آمریکا چیز های بسیاری آموخته ایم و آمریکایی ها در مدیریت تولید ، مدیریت کسب و کار و مهندسی صنایع ، مبدع تکنیک های فوق العاده ای بوده اند ، تمنیک هایی مانند کنترل کیفیت (QC) و کنترل کیفیت جامع (TQC)  از این جمله اند . ژاپنی ها این ایده را وارد کرده و و به کار بسته اند و نباید از یاد ببرند که آمریکا از زادگاه این تکنیک ها بوده و آنها محصول تلاش آمریکایی ها هستند .

     15 آگوست سال 1945 ، یعنی وقتی ژاپنی ها در جنگ شکست خوردند ، همان روزی بود که تویوتا آغازی دوباره را تجربه کرد . در این روز ، تویودا کی ئی چی رو ، رئیس شرکت تویوتا موتور به ما گفت "باید تا سه سال دیگر به آمریکایی ها برسیم وگرنه صنعت خودرو سازی ژاپن نابود خواهد شود " برای تحقیق این هدف ما باید آمریکایی ها و شیوه های آنها را می شناختیم .

     در سال 1937، من در کارخانه نساجی شرکت تویوتا کار می کردم. یک روز در آنجا کسی به من گفت یک کارگر آلمانی می تواند سه برابر یک کارگر ژاپنی تولید کند . در همان زمان نسبت بهره وری یک کارگر آلمانی به یک کارگر آمریکایی 1 به 3 بود و این به این معنا بود که بهروری نیروی کار آمریکایی 9 برابر نیروی کار ژاپنی است . من هنوز شگفتی خود را به یاد می آورم وقتی فهمیدم 9 کارگر ژاپنی لازم است تا بتوان کاری را انجام داد که یک کارگر آمریکایی انجام می دهد .

     اما می شد میزان بهره وری ژاپنی ها را تا این حد افزایش داد ؟ هرچند رئیس تویوتا گفته بود باید تا سه سال دیگر به آمریکایی ها برسیم ، ولی طی این مدت ، یک افزایش 9 برابری در بهروری ، کار بسیار سختی به نظر می رسید . چنین هدفی بدان معنا بود که درآینده باید 10 نفر کار 100 نفر را انجام دهند !

     از این مهمتر اینکه نسبت 1 به 9 یا 1 به 10 مربوط به میانگین بهره وری ها بود و اگر می خواستیم نسبت بهره وری را با صنعت خودروی آمریکا ، به عنوان یکی از پیشرفته ترین صنایع این کشور مقایسه کنیم ، حتما تفاوت بهره وری بسیار بیشتر می شد . اما واقعا تلاش فیزیکی یک کار

گر آمریکایی 10 برابر یک کارگر ژاپنی بود ؟ ما می دانستیم که چنین نیست و به همین دلیل با خود گفتیم اگر چنین نیست ، پس می توان نتیجه گرفت که قطعا ً ژاپنی ها چیز هایی را دارند طلف می کنند . و سپس نتیجه گرفنیتم اگر بتوانیم جلوی این اتلاف ها را بگیریم می توانیم بهره وری خود را تا 10 برابر افزایش دهیم . بر اساس این ایده که سیستم تولید تویوتا شکل گرفت .

تولید بهنگام

اساس و زیر ساخت سیستم تویوتا ، حذف مطلق اتلاف است . دو ستونی که این سیستم بر آن استوار است ، عبارتند از :

.    تولید بهنگام یعنی در یک فرایند دارای حرکت (flow) قطعات مورد نیاز باید درست زمانی و درست به میزانی به خط برسند که که بدانها نیاز وجود دارد .شرکتی که بتواند چنین حرکتی را متحقق سازد ، می تواند به هدف موجودی صفر دست یابد.

     از منظور مدیریت تولید چنین هدفی بسیار آرمانگرایانه است . به خصوص وقتی محصولی از هزاران قطعه ساخته می شود و فرایند های دخیل در تولید آنها بسیار زیاد هستند ، پیاده کردن کامل و منظم تولید بهنگام در برنامه تولید تمام این فرایند بسیار سخت خواهد بود .