For More Information click Here

  آغاز کار بر اساس نیازها (قسمت دوم) 
مشکلاتی که در راه تحقق سیستم تولید بهنگام وجود دارند ، به راستی غیر قابل شمارش اند ، مشکلاتی از قبیل بروز اشتباه در پیشبینی ها ، بروز اشتباه در عملیات دفتری و اداری ، تولید قطعات معیوب و نیاز به دوباره کاری ، بروز مشکل در تجهیزات تولیدی ، غیبت نیروی کار و بسیاری مشکلات دیگر . در سیستم تولید بهنگام هرگاه در یک فرایند ، مشکلی پیش آید و یا به هردلیلی ، قطعا معیوبی تولید شود ، کل خط تولید متوقف خواهد گشت ولاجرم تمام برنامه ها دچار اختلال خواهد شد .
     برای تحقق سیستم تولید بهنگام ، فقط و فقط یک راه وجود دارد : حل ریشه ای مشکلات و جلوگیری کامل از بروز مجدد آنها . اما بسیاری از مدیران ترجیه میدهند وقتی در خط بامشکلی مواجه می شوند به جای حل ریشه ای مشکلات و جلوگیری از کامل ار بروز مجدد آنها از محافظ ها (buffers)  استفاده کنند . آنها از محافظینی مانند موجودی اضافی ، تجهیزات اضافی و نیروی کار اضافی استفاده می کنند تا در صورت بروز هر مشکلی ، مانع از توقف خط شوند . اما این مدیران نمیدانند با این مار تنها به تولید اتلاف می پردازند ، اتلاف هایی مانند تولید قطعات معیوب ویا تولید موجودی کلانی از قطعاتی که مورد نیاز نیستند .
     بدتر از همه اینکه وقتی محافظینی مانند موجودی اضافی وجود دارد ، تجهیزات اضافی وجود دارد ، نمی توان در خط تولید ، شرایط عادی را از شرایط غیر عادی و مشکل ساز باز شناخت . در واقع وقتی تعداد زیادی از کارگران به تولید تعداد زیادی قطعه می پردازند ، نمی توان به موقع یک وضعیت غیر عادی را شناسایی و اصلاح نمود ، زیرا اگر مشکلی پیش آید ، کل خط متوقف نخواهد شد و می توان از قطعات یا تجهیزات یا نیروی کار اضافی استفاده کرد و خط را به پیش راند.
      بهتر بگویم اگر می خواهید سیستم تولید بهنگام را پیاده سازی کنید ، باید بتوانید از بروز مشکلات جلوگیری کنید و بدانید که نمیتوان با استفاده از روش های مرسوم و قدیمی مدیریت در این کار موفق شوید . واقعیت این است که در سیستم تولید بهنگام (که در آن باید به هر فرایند ، فقط ، قطعاتی برسند که نیاز هستند و دقیقاً به میزانی که نیاز هستند) ، دیگر روش های مرسوم و قدیمی مدیریت ، کارآ نبوده و باید کنار گذاشته شوند.
کاربرد روش های مرسوم
یک روز متوجه شدم دارم به طور دائمی به یک مسئله فکر می کنم و آن اینکه چگونه می توان تعداد قطعات دقیقاً مورد نیاز را درست به موقع به خط مونتاژ رساند ؟ حرکت تولید ، همان جریان مواد است. تا آن زمان و بر اساس شیوه مرسوم ، این فرایند قبلی بود که مواد را به فرایند بعدی ارسال می کرد . اما من فکرمی کردم چطور است بیاییم جهت عرضه مواد را وارونه کنیم.
     در شیوه تولید خودرو ، نخست پس از انجام پردازش های لازم ، مواد اولیه به قطعه مبدل می شوند و سپس این قطعات برای ساختن یک سازه واحد با هم مونتاژ شده و یه سمت خط مونتاژ نهایی رانده می شوند طی این حرکت روبه جلو ، مواد از فرایند های قبلی به سمت فرایند های بعدی رفته و بدین سان بدنه خودرو شکل می گیرد.
     حال اگر جهت تامین مواد را وارونه کنیم ، باید فرایند بعدی به سمت فرایند قبلی برود تا قطعاتی را بردارد که بدانها نیاز دارد و دقیقاً در زمانی که نیاز دارد در این صورت آیا منطقی تر نیست که فرایند قبلی فقط به تعدادی بسازد که فرایند بعدی از آن بیرون می کشد ؟ و در این صورت اگر ارتباط میان تمام فرایند ها در نظر گرفته شود ، آیا کارآ تر نیست که نوع وتعداد هر فرایند با توجه به نیاز کل جریان تولید تعیین شود و نه ظرفیت تولید هر فرآیند به تنهایی؟
     ما به این شیوه تعیین نوع و تعداد قطعات ، کانبان (kanban) می گوییم.
چون ابزار توقف در نقطه ثابت (fixed-position stopping) سیستم کارا کامل (full-work system) و سیستم های پوکا-یوکه (poka-yoke) مجهر شده اند ، به ابزار های توقف خودکار نیز مجهز هستند. به کمک همین ابزارها است که خودگردان سازی محقق می شود .
     خودگردان سازی معنای مدیریت را کاملاً متحول می سازد. در این سیستم وقتی ماشینی کار خود را به طور عادی انجام می دهد ، نیازی به مراقبت ندارد . اما وقتی در اثر بروز یک وضعیت غیر عادی این ماشین متوقف می شود ، آنگاه اپراتور باید سعی کند علت بروز این مشکل راشناسایی کند و آنرا به طور ریشه ای از میان بردارد در این صورت یک اپراتور میتواند مسئوا چند ماشین باشد و در نتیجه میزان نیاز به نیروی کار، کاهش و بازدهی تولید ، افزایش می یابد.
     اما وقتی وظیفه یک کارگر تنها مراقبت از یک ماشین است تا از بروز وضعیتی غیر عادی جلوگیری کند و چنانچه وضعیتی غیر عادی بروز کرد آنرا سریعا رفع و رجوع نماید ، هرگز نمی توان از بروز مجدد وضعیت ها و شرایط غیر عادی جلوگیری کرد . این کار به قول یک مثل قدیمی ژاپنی مثل آن است که بخواهیم با پوشاندن یک چیز متعفن ، جلوی بوی گند آن را بگیریم. درواقع وقتی مواد یا ماشین ها بدون اطلاع سرپرست خط و مدیران تعمیر می شوند ، نمی توان به هدف بهبود دست یافت و هزینه ها را کاهش داد .
     در مقابل اگر در صورت بروز اشکال در یک ماشین ، بلافاصله آن ماشین متوقف گردد، همه از موضوع آگاه می شوند . بهبود نیز فقط وقتی ممکن می شود که مشکلی آشکار شود . به همین دلیل ما این ایده را گسترش داده و قانونی وضع کردیم که بر اساس آن در خطوط تولید دستی نیز کارگران بتوانند به محض مواجهه با یک وضعیت غیر عادی ، با فشار یک دکمه ، خط تولید را متوقف کنند.
     در محصولی همچون خودرو ، ایمنی در درجه اول اهمیت قرار دارد. به همین دلیل ، در هر ماشین ، در هر خط تولید و در هر کارخانه ای باید بتوان به دقت ، عملیات عادی و درست را از عملیات غیر عادی و نادرست باز شناخت و با بهبود عملیات از بروز مجدد وضعیت های غیر عادی و مشکل ساز جلوگیری کرد .
     امیدوارم اکنونبر خوانندگان معلوم شده باشدکه چرا من خودگردان سازی را یکی از دو ستون اصلی تویوتا می دانم.

نیروی مهارت فردی و کار گروهی

برای تحقق همزمان تولید بهنگام و خودگردان سازی ، باید نیروی مهارت فردی با کار گروهی تلفیق شود مسئولیت تحقق خودگردان سازی بر عهده مدیران و سرپرستان هر خط تولید است . برای موفقیت در این کار باید هوش انسانی را به ماشین اضافه کرد و همزمان ، حرکات نیروی کار را با این ماشین هوشمند شده ، هماهنگ و سازگار نمود.
     اما چه ارتباطی میان تولید بهنگام و خودگردان سازی ، به عنوان دو ستون اصلی سیستم تولید تویوتا و جود دارد ؟ اگر بخواهیم از نمونه ورزش بیس بال استفاده کنیم می توانیم بگوییم خودگردان سازی ، نیازمند مهارت و توانایی های فردی بازیکنان و تولید بهنگام ، نیازمند کار گروهی ایشان است . و کارگروهی البته خود مستلزم حصول یک توافق همگانی بر سر هدفی مشترک است.
در بازی بیس بال ، بازیکن محوطه بیرونی (outfield) تا وقتی توپ انداز(pitcher) هم تیمی وی با مشکلی ایجاد شود، مثلا توپ انداز حریف ، توپی را بزند ، بازیکن محوطه بیرونی باید حرکت کند تا بتواند توپ را بگیرد و آنرا به موقع برای بازیکن اصلی بیاندازد تا دونده حریف از دور خارج شود .
     هنگامی که یک گروه بیس بال قوی می تواند بازی را به خوبی اداره کند که بازیکنان آن بتوانند در هر وضعیتی با همآهنگی کامل عمل کنند . به طور مشابه در امر تولید ، افراد گروهی که می خواهند سیستم تولید بهنگام را مدیریت کنند باید بتوانند همچون یک تیم بیس بال به خوبی با هم کار کنند . در چنین گروهی مهارت فردی با مهارت کارگروهی تلفیق شود .
     از طرف دیگر ، خودگردان سازی دو نقش مهم را بر عهده دارد : 1) جلوگیری از اضافه تولید و بسیاری اتلاف های مهم دیگر در عملیات ساخت و 2) جلوگیری از تولید محصول معیوب . برای تحقق چنین سیستمی باید رویه های کار استاندارد لازم تهیه شود . این رویه ها باید با توانایی ها و مهارت های هر یک از کارکنان متناسب بوده و همیشه مراعات شوند .اما اگر باز هم در خط ، شرایط غیر عادی یا مشکلاتی پیش آید ، معلوم می شود در توانایی های کارکنان (به عنوان بازیکنان این سیستم ) مشکلاتی وجود دارد و لازم است به ایشان آموزش های خاصی داده شود .این مسئولیت بسیار مهمی است که بر عهده مدیریت قرار دارد .
    در یک سیستم خود گردان ، کنترل دیداری (visual Control)یا به تعبیر دیگر ، مدیریت بر مبنای مشاهده (management by sight) ، روشی است که به مدیریت کمک می کند ضعف های مربوط به عملیات تولید (برای هر بازیکن) را شناسایی کند. وقتی این ضعف ها آشکار شدند ، آنگاه می توان برای تقویت کارکنان، اقدامات لازم را انجام داد.
     یک تیم قوی ، حاصل ترکیب درست کار گروهی با مهارت فردی است . خط تولیدی که در آن تولید بهنگام (که نیازمند کار گروهی است)و خودگردان سازی (که نیازمند مهارت فردی است) با هم ترکیب شوند ، از دیگر خطوط تولیدی بسیار نیرومند تر خواهد بود . نیروی چنین خط تولیدی ، برآیند نیروی دو عامل مهم کار گروهی و مهارت فردی است.


More Links to this site :


1  2  3 4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15