For More Information click Here

  آغاز کار بر اساس نیازها (قسمت چهارم) 
توهمات صنعت ژاپن
پس از جنگ جهانی دوم ، وقتی تویودا کی ئی چی رو از ما خواست تا طی سه سال به آمریکا برسیم ، رسیدن به آمریکا طی سه سال به هدف تویوتا مبدل شد . چون هدف روشن بود ، عزم همگان برای رسیدن به آن جزم شد.
     در سال 1943 و قبل از ورود به صنعت خودرو من در صنعت نساجی بودم و این خودش یک مزین محسوب می شد . درواقع ، ایده خودگردان سازی ، از دستگاه پارچه بافی خودکار کارخانه نساجی تویودا ساکی چی اقتباس شد. وقتی من به بخش خودرو سازی منتقل شدم ، یک تازه وارد بودم که میتوانست نقاط قوت و ضعف این کارخانه را با کارخانه نساجی مقایسه کند . در دوران بازسازی پس از جنگ ، صنعت خودروی ژاپن در وضعیت بدی به سر می برد. در سال 1949 ، حجم تولید داخلی خودرو فقط شامل 25622 کامیون و 1008 خودروی سواری بود.هرچند تولید داخلی خودرو ناچیز بود ، اما تویوتا پر بود از افراد مشتاقی که می خواستند عمیقاً کاری انجام دهند .این روحیه ای بود که سخنان رییس تویودا در باره رسیدن به آمریکا طی سه سال در همه ایجاد کرده بود.
     در 1947، من در کارگاه شماره 2 کارخانه اصلی فعلی تویوتا سی تی مار می کردم که بعداً کارخانه کورومو نامیده شد.در آنجا و در راستای تحقق شعار رسیدن به آمریکا طی سه سال من فکر کردم خیلی بهتر است یک اپراتور به جای یک ماشین، مسدول چند ماشین باشد . برای این کار نخستین قدم آن بود که بتوانیم سیستم حرکت را در کارگاه پیاده کنیم.
     همچون آمریکا در ژاپن نیز در اغلب کارگاه های ماشین کاری ، اپراتور ماشین تراش ، فقط می تواند با ماشین تراش کارکند و اپراتور ماشین برش فقط می تواند با ماشین برش .در بسیاری از کارخانه ها نیز نحوه چیدمان (layout) ماشین آلات به نحوی است که مثلاًً 50 تا 100 ماشین تراش در یک محل قرار می گیرند و وقتی کار تراش تمام قطعات پایان یافت ، آن ها را جمع آوری کرده و به فرایند سوراخ کاری ارسال می کنند و وقتی کار سوراخ کاری تمام قطعات نیز پایان یافت ، آن ها را به فرایند فرزکاری ارسال می دارند.
     در آمریکا برای هر کارکردی (function) یک واحد وجود دارد و یک کارخانه شامل تعداد زیادی از این واحد ها است . در این روش ، اصلی که همیشه از آن پیروی می شود آن است که وظیفه تراش کاری فقط باید به تراش کار داده شود و وظیفه سوراخ کاری فقط به سوراخ کار و چون اپراتورها تک مهارته (single-skilled) هستند ، اگر در بخشتراش کاری قطعه ای نیاز به جوشکاری داشته باشد، باید فقط به بخش جوشکاری فرستاده شود. در نتیجه در این سیستم به نیروی کار و ماشین بسیار زیادی نیاز خواهد بود. به همین دلیل در صنعت آمریکا برای کاهش هزینه ها فقط یک راه وجود دارد : تولید انبوه. در تولید انبوه وقتی حجم زیادی خودرو تولید شود ، هزینه سرانه نیروی کار برای هر خودرو و نیز سربار استهلاک کاهش می یابد. اما تولید انبوه ، نیازمند ماشین هایی با عملکرد و سرعت بالا است، ماشین هایی که هم بزرگ و هم گران هستند .
     در سیستم تولید انبوه ، هر قرایند باید مقدار زیادی قطعه تولید کند و آنرا به فرایند بعدی منتقل سازد  یا به پیش راند . این شیوه به طور طبیعی منجر به تولید حجم عظیمی از اطلاف یا مودا (muda)می شود ، از جمله مودای موجودی، مودای حمل و نقل و مودای دوباره کاری و... . اما متاسفانه از وقتی ژاپنی ها با سیستم تولید انبوه آشنا شده اند ، دچار این توهم بوده اند که این سیستم میتواند به نیاز هایشان پاسخ گوید.
 
پیاده کردن سیستم حرکت در تولید
     تغییر سنت کارگاه ماشین کاری، اصلاً کار آسانی نیست ، یعنی همان سنتی که بر طبق آن اپراتور تراشکاری، فقط باید تراشکاری کند و اپراتور جوشکاری فقط جوشکاری  و اپراتور سوراخ کاری فقط سوراخ کاری . این سیستم در ژاپن کار می کرد، چون ما می خواسیتم کار کند . سیستم تولید تویوتا اما از وقتی  آغاز شد که من با این سنت به چالش برخاستم .
     همزمان با درگرفتن جنگ کره در ژوئن 1950 بود که صنعت ژاپن سرزندگی خود را بازیافت .با سوار شدن بر موج این رشد اقتصادی بود که صنعت خودروی ژاپن توسعه یافت . برای تویوتا اوایل سال 1950 سالی پرتب و تاب بود که با سه ماه مقاومت کارکنان در مقابل کاهش نیروی انسانی در شرکت آغاز گشت و به این ختم شد که تویوتا کی ئی چی رو ، مسئولیت اعتصاب کارکنان را برعهده گرفت و استعفا داد . همین موقع بود که جنگ کره شروع شد.
     به دلیل تقاضای خاص ناشی از جنگ ، امکان تولید انبوه محصولات وجود نداشت و ما فقط تعداد کمی از مدل های مختلف می ساختیم .
     در این زمان من به مدیریت کارگاه ماشین کاری کارخانه کورومو منصوب شدم و به عنوان نخستین تجربه ، من بر اساس توالی درست فرآیند ماشین کاری ، ماشین های مختلف را در کنار یکدیگر مستقر ساختم این اقدام عملی بسیار رادیکال محصوب می شد ، چون در سیستم قدیمی نخست ، حجم زیادی از قطعات مشابه در یک فرایند ، تحت ماشین کاری قرار گرفته و سپس همه با هم به سمت فرایند بعدی رانده می شدند .
     در 1947 ، ما ماشین ها را به طور موازی یا L شکل چیدیم و سعی کردیم کاری کنیم که یک اپراتور بتواند همزمان در مسیر پردازش محصول ، با 3 یا 4 ماشین کارکند.اما با اینکه در آن زمان هیچ گونه تغییری در زمان یا میزان کار داده نشد ، ما با مقاومت نیروی کار خط تولید مواجه شدیم . آنها از اینکه در شیوه جدید به کارکنانی چند مهارته تبدیل می شدند ناراضی بودند. ایشان نمی خواستند سیستم یک اپراتور-یک ماشین در یک فرایند به سیستم یک اپراتور-چند ماشین در فرآیند های مختلف تبدیل شود. البطه علت مقاومت آنها قابل درک بود .
     همچنین تلاش های بعدی ، مشکلات بیشتری را آشکار ساخت .برای مثال ، وقتی ماشین کاری یک نوع قطعه تمام می شد، ماشین مربوطه بایستی متوقف می گشت تا برای تولید قطعه ای از نوع دیگر آماده شود برای این کار ، تنظیمات بسیار زیادی لازم بود که انجام آنها برای کارگران غیر ماهر بسیار سخت بود.
     آشکارتر شدن این مشکلات به من جهت درست حرکت را نشان داد علی رغم جوانی و اشتیاق زیاد برای تغییرات سریع و شدید ، نباید کار را با اعمال فشار به پیش می بردم و برای ایجاد تغییرات لازم باید صبوری پیشه می کردم .
هموار سازی تولید (Production Leveling)
     در یک کسب و کار، هیچ چیز خوشآیند تر از سفارش مشتری نیست. با پایان گرفتن اعتصاب کارگران و شروع تقاضی خاص ناشی از جنگ کره ، کارخانه تولید خودروی تویوتا پر شد از یک تنش زنده و خلاق مسئله این بود : چگونه می توانیم به تقاضا برای کامیون پاسخ دهیم ؟ در کارخانه تقریباً همه دستپاچه شده بودند.
     در آن زمان همه چیز کم بود ، از مواد اولیه گرفته تا قطعات ، و ما نمی توانستیم آنچه را که نیاز داشتیم به موقع و یا به مقدار مورد نیاز دریافت کنیم . تامین کنندگان قطعات نیز با کمبود تجهیزات و نیروی انسانی مواجه بودند.
     چون تویوتا یک شرکت مونتاژ بود ، اگر قطعات به موقع یا به تعداد مورد نیاز به خط نمی رسیدند ، عملیات با تاخیر مواجه می شد . به همین دلیل در آغاز ما مجبور شدیم در نیمه اول هر ماه ، به گردآوری قطعاتی بپردازیم که به طور ادواری یا نامنظم به کارخانه می رسیدند تا بتوانیم در نیمه دوم همان ماه این قطعات را مونتاژ کنیم.
     چون همه چیز کم بود، مجبور بودیم شیوه هایی را بیابیم که به کمک آنها نیروی کار و ماشین آلات خود را افزایش دهیم تا بتوانبم محصول خود را تولید و ذخیره کنیم. در آن زمان ، هر ماه 1000 تا حداکثر 2000 خودرو تولید می کردیم و میزان موجودی ما حداکثر معادل تولید یک ماه بود. تا اینجا به جز اینکه نیازمند انبار های بسیار بزرگی بودیم، این حجم موجودی، مشکل بزرگی محسوب نمی شد. اما پیش بینی می کردیم در آینده در اثر افزایش حجم تولید با مشکل بزرگی مواجه شویم.
     برای مقابله با این مشکل بالقوه، به دنبال راه هایی گشتیم که بتوانیم به کمک آنها تمام خطوط تولید را هموار کنیم. سرانجام تصمیم گرفتیم شیوه تولید در نیمه دوم ماه را رها سازیم برای همین از خود تویوتا شروع کردیم . سپس وقتی نوبت به تامین کنندگان رسید ، اول به نیاز ها و درخواست های ایشان گوش دادیم و بعد از آن از ایشان خواستیم در جهت تحقق سیستم تولید بهنگام با ما همکاری کنند در این زمان بود که بحث و برسی در باره نحوه مشارکت تامین کنندگان درباره نیروی کار ، مواد و نقدینگی در دستور کار ما قرار گرفت.
     راه حل ما برای هموار سازی تولید به این شرح بود : نخست اینکه حجم تولید ماهانه باید در روز های کاری توضیع شود مثلا اگر تقاضای ماهانه برای یک محصول ، 1000 عدد بود باید روزانه 50 محصول ساخته می شد تا بتوان طی 20 روز کاری به این تقاضی پاسخ داد . علاوه بر این حجم تولید روزانه نیز باید به طور یکنواخت در طول ساعات ، دقیق تر بگویم ، دقایق کاری توضیع می شد .به این ترتیب با توجه به اینکه هر روز کاری شامل 480 دقیقه است، باید تغریبا در هر 10 دقیقه یک محثول تولید می شدتا بتوان در هر روز ، 50 محصول تولید کرد . این ایده ، بعد ها برای هموارسازی خط تولید مورد استفاده قرار گرفت .
     در مجموع ما به این نتیجه رسیدیم راهی که تویوتا و صنعت ژاپن باید در پیش بگیرد این است : 1) تحقق سیستم حرکت پیوسته در تولید 2) استفاده از شیوه ای که بوسیله آن بتوان جریان پیوسته ای از مواد اولیه و قطعات را از تامین کنندگان دریافت داشت و آن روز ها اذهان ما پر بود از ایده های نغز و ناب.


More Links to this site :


1  2  3  4  5 6  7  8  9  10  11  12  13  14  15